| 维度 | B 端经销商体系 | C 端会员体系 |
|---|---|---|
| 客户数量 | 少（几十到几百） | 多（几千到几十万） |
| 单客价值 | 极高，流失损失巨大 | 相对低，可用规模摊薄 |
| 决策逻辑 | 算账，看能多赚多少 | 感知，看划不划算 |
| 权益形式 | 折扣当量、返利、市场支持、独家区域 | 折扣、积分、赠品、服务 |
| 管理重点 | 流失预警 + 满意度维护 | 拉新 + 复购 + 召回 |
| 等级差距 | 必须可量化折算成收益 | 可用身份感和软性权益 |
两者的财务成本可以完全相同，但心理感知差异很大。直接折扣即时可见但容易被视为理所当然，且一旦给出很难收回；达标返利具有目标牵引作用，能引导经销商冲量，而且未达标部分不产生成本。多数情况下达标返利的性价比更高。
把所有权益折算成进货折扣当量后，需要有一个明确的警戒线，避免各项权益叠加后实际让利远超预期。很多品牌的问题不是某一项给多了，而是市场支持、返利、账期、赠品累加起来超出了毛利承受能力。
看三个信号：进货金额的环比下滑趋势、沟通沉默天数变长、以及满意度调研中的态度变化。这三个信号同时出现时，流失往往已进入倒计时。建立定期监测机制，比等对方提出终止合作要主动得多。
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